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§第二如何让管理者与老板同心同德（第1页）

§第二节如何让管理者与老板同心同德

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现象：企业家刚刚聘请到高级职业经理人的时候，好像发现了无价之宝、遇到了“黄金搭档”

，相见恨晚，信任有加；可是过不了一两年，双方就可能离心离德，甚至反目成仇，走到另外一个极端。

招聘人时千万不要只看对方的优点，而是要看自己能否接受或容忍对方的缺点，很多人都指望对方会改变（其实每个人都是本性难改），他们会凭直觉、凭感情做事情。

但是现代企业里，不应当凭直觉，更不应当凭感情，否则开始时双方是基于一种美好的（也是虚幻的）愿望，都往好处想，把分歧搁置起来了。

过了一段时间问题暴露出来了，结果是不欢而散。

中国有句老话：丑话说在前头，招聘人时就应谈好走的问题（没有理由回避这个问题），而且要把责任分清楚，如果由于企业原因要求经理人提前离开，企业要相应做一些补偿。

公司承诺的一些长期回报，由于经理人原因而提前离开时就可能拿不到。

如果是经理人自己提前主动离开，同样也要承担相应的责任，这样不管发生什么情况，大家都不会感到意外，自然也就降低了发生冲突的可能性。

另外对方为何而来？从何而来？他（她）来这里图什么？他（她）图的东西在这里是否能得到？公司期望他（她）来的目的是什么？岗位责任书是否已经写好？如果这些准备工作都做好了，产生偏差的几率就小（当然不可能完全避免）。

当然，招聘职业经理人时最好做“外调”

，即到对方曾经工作过的公司去了解其优缺点，从他（她）过去的同事、部下、上级那里了解情况。

可以说准备工作做得越充分，失误的可能性就越小，就像打仗一样，一定要事先精心策划，把不利因素和应对方案都提前想到。

另一方面，对于新招聘的职业经理人来说，价值观的塑造也非常重要。

十多年前，我在惠普参加一个高层管理人员“加速培养计划”

系列培训班的时候，有相当大的篇幅和时间都是用来灌输公司的价值观和行为规范，并让周围的人（两个上司，两个部下，两个平级同事等）给我打分，看在哪些方面我与公司的价值观和行为规范要求有差距，并提出改进意见。

如果一个经理人在刚刚进入时（甚至进入公司前）就接受了新公司的价值观，其他事情都好办。

当然，一个民营企业是否已经形成了其核心价值观也还是个普遍存在的大问题。

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